Advisory Brief: Christian Lagerling – därför är USA bättre på att skala globala teknikbolag

USA har en större hemmamarknad, bättre tillgång till tillväxtkapital och ett ekosystem som har utvecklats under flera generationer. Samtidigt har Sverige och Europa goda möjligheter att bygga framgångsrika bolag inom bland annat industriell teknik, energi och tillämpad AI. Det menar Christian Lagerling, medlem i Priority Impacts Advisory Board, som har lång erfarenhet av investeringar och bolagsbyggande i både Europa och USA.

Christian Lagerling har mer än 25 års erfarenhet som entreprenör, investerare och rådgivare till teknikbolag i både Europa och USA. Han var med och grundade den teknikinriktade investmentbanken GP Bullhound 1999 och är grundare och vd för Beluca Ventures. Under sin karriär har han arbetat med bland annat M&A, kapitalanskaffningar, venture-investeringar och styrelsearbete. Enligt honom är storleken på den amerikanska hemmamarknaden en av de mest grundläggande skillnaderna mellan USA och Europa.

– USA är en stor marknad med ett gemensamt språk och i stort sett samma affärskultur, även om det förstås finns skillnader mellan de 50 delstaterna. För att nå en motsvarande marknad i Europa kan du behöva etablera dig i fem eller kanske tio olika länder med olika regelverk och kulturer. Det är de klassiska förklaringarna, men de spelar fortfarande väldigt stor roll, säger Christian Lagerling.

Även rörligheten är större i USA. Det är helt naturligt och vanligt att studera på västkusten och sedan arbeta på östkusten, eller tvärtom. I Europa är steget mellan exempelvis Frankrike, Sverige och Italien ofta större, trots den geografiska närheten.

Ett ekosystem byggt under flera generationer

USA har också utvecklat sitt ekosystem för teknik och riskkapital under betydligt längre tid. VC-industrin började ta form i San Francisco på 1950-talet, när förmögna privatpersoner började göra VC-liknande investeringar i unga teknikbolag som Hewlett-Packard och Fairchild Semiconductor.

– Det finns ett jättelångt legacy av serieentreprenörer som har byggt och sålt flera bolag och sedan investerat tillbaka i nästa generation. Den utvecklingen ser vi nu även i Europa, inte minst i Sverige genom entreprenörer och tidiga medarbetare från bolag som Spotify, Skype, Klarna, King, iZettle och Mojang. Men USA ligger fortfarande ett antal cykler före.

Runt bolagen finns dessutom ett djupare och närmare samspel mellan entreprenörer, investerare, rådgivare, rekryterare och universitet. Bara i Kalifornien finns Stanford, Berkeley, Caltech och UCLA, som alla hör till världens högst rankade universitet och under lång tid har byggt upp stora talangbaser och nära kopplingar till både entreprenörskap och riskkapital.

– Det ena föder det andra. Om du som toppstudent kan välja mellan världens främsta universitet och vill arbeta inom teknik eller investeringar väljer du Kalifornien och vet att du kommer in i ett väldigt positivt ekosystem – och du får dessutom sol på köpet.

En annan syn på konkurrens och försäljning

Christian Lagerling ser även kulturella skillnader i hur företag och investerare förhåller sig till varandra och till konkurrens.

– I Silicon Valley arbetar man ofta nära sina konkurrenter. Man träffas, delar idéer och diskuterar lösningar utan att hela tiden vara rädd för att bli utkonkurrerad. Grundinställningen är ofta att marknadsmöjligheten är stor nog för oss alla. I Europa är vi generellt mer protektionistiska och kan undvika ett partnerskap eftersom den andra parten nästan är en konkurrent. Det blir lätt begränsande.

Samma inställning återfinns inom riskkapitalet. Amerikanska investerare investerar regelbundet i flera konkurrerande eller närliggande bolag inom samma sektor och använder sin kunskap för att bidra till bolagens utveckling. Det händer även i Europa, men i mindre utsträckning, och är egentligen en del av samma kultur.

En annan, och kanske den mest fundamentala skillnaden mellan amerikanskt och europeiskt bolagsbyggande inom teknologi är den amerikanska disciplinen inom försäljning och marknadsföring. Tydliga processer och offensiv kommersiell expansion är centrala. De metoder som utvecklades på Oracle under Larry Ellisons ledning på 1980-talet är fortfarande best in class, och Europa ligger fundamentalt efter. Ur säljkulturen på Oracle växte framgångsrika bolag som Salesforce, Siebel och NetSuite fram. Samma kommersiella anda har levt vidare i nästa generation av ledande amerikanska mjukvaru- och andra teknikbolag.

Europeiska företag behöver inte kopiera all amerikansk retorik. Däremot finns det enligt Christian Lagerling mycket att lära av den amerikanska försäljningskulturen.

– Vi behöver utveckla, träna och rekrytera kommersiell kompetens och bli mer offensiva i försäljningen. Vi behöver helt enkelt amerikanisera bolagen mer på den kommersiella sidan, utan att förlora det vi gör bra tekniskt.

Varför säljs europeiska bolag tidigare?

Skillnaderna blir särskilt tydliga när ett bolag har blivit ledande inom sin kategori. I Europa har det varit vanligare att ägarna då säljer bolaget. I USA följs framgången oftare av en stor finansieringsrunda, ett eget strategiskt förvärv eller expansion till en ny marknad.

– I USA finns en starkare tradition av att vara uthållig och fortsätta bygga riktigt stora bolag. Det handlar om ambition, men också om tillgången till kapital. Det större expansionskapitalet är mer begränsat i Europa. Statistiken pekar på att europeiska scaleups över tid har rest ungefär hälften så mycket kapital som jämförbara bolag i exempelvis Bay Area. Om kapitalet saknas blir en tidigare försäljning ofta ett rationellt beslut för ägare och styrelse.

Den europeiska kapitalmarknaden har samtidigt utvecklats snabbt. Christian Lagerling lyfter fram svenska aktörer som EQT och Nordic Capital som exempel på att även ett litet land kan bygga globala investeringsverksamheter.

– Sverige är väldigt speciellt. Trots vår storlek har vi skapat både globala teknikbolag och framgångsrika investeringsbolag. Det finns mycket att vara stolt över.

Europas möjlighet finns i tillämpningarna

När det gäller AI bedömer Christian Lagerling att Europa får svårt att konkurrera i samma skala som de största amerikanska aktörerna inom språkmodeller och den mest kapitalkrävande infrastrukturen. Möjligheten finns i stället i bolag som bygger specifika lösningar ovanpå modellerna, särskilt när de kan kombinera dem med egen data och djup branschkunskap.

– Vi ser många bolag växa fram i Europa som använder t.ex. OpenAI och Anthropic för lösningar inom bland annat leveranskedjor, CRM och andra vertikala tillämpningar. Svenska Lovable och Legora är två lokala exempel på den bredare AI-vågen, andra är Mistral i Frankrike och t.ex. Helsing i Tyskland. Gemensamt är att de går efter stora globala marknader. Där investeras det fortfarande mycket i Europa.

Europa har dessutom väletablerade industrier inom bland annat industriell teknik, försvar, energi, cybersäkerhet och läkemedelsindustrin. Där har vi redan djup kompetens, data och kundrelationer som är svåra att kopiera. AI kan bidra både till nästa våg av effektiviseringar och till helt nya produkter och affärsmodeller.

– Europa har en stor möjlighet att fokusera på de sektorer där vi redan har ett försprång, snarare än att försöka konkurrera direkt med OpenAI och Anthropic. Vi behöver inte vinna varje lager i AI-värdekedjan för att bygga globala vinnare.

Stöd genom nästa tillväxtfas

Det är också här Christian Lagerling ser värdet av sin advisory board-roll hos Priority Impact: att bidra med strategiska perspektiv till Priority Impacts ledning och styrelse kring hur nordiska och europeiska tillväxtbolag kan tänka kring kapitalstrategi, kommersiell utveckling och internationell expansion.

– Det handlar om hur man optimerar sin kapitalstrategi, när och var man ska resa pengar, hur organisationen ska byggas och vilka ägarstrukturer och internationella partnerskap som behövs. Jag hoppas också kunna bidra konkret med mina erfarenheter och kontakter kring hur nordiska och europeiska bolag etablerar sig och skalar i USA.

Ambitionen är att ge entreprenörer med lovande teknik och starka produkter stöd i de strategiska och kommersiella vägval som avgör om bolaget kan skala internationellt.